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Studien zeigen einen hohen Anteil an gut ausgebildeten Frauen, auch weisen Untersuchungen über die Führungskompetenz mehr führungsstarke Frauen (jede 12.) als Männer (jeder 17.) auf. Diese Ergebnisse spiegeln sich jedoch nicht in der nur geringen Anzahl von Frauen in höheren Führungspositionen wieder, mit der Folge, dass diese Ressource damit ungenutzt bleibt. Wenn Mitarbeitende aber als bedeutsam für den Unternehmenserfolg angesehen werden, dann sollten ein optimaler Einsatz und eine bestmögliche Entwicklung selbstverständlich sein. Dieser Aspekt findet sich auch in der Politik zur Gleichbehandlung der Geschlechter wieder. Organisationen vernachlässigen Potential, wenn sie Frauen, die gut ausgebildet sind, nicht die Möglichkeiten geben, beruflich aufzusteigen. Gerade in der Sozialen Arbeit ist der Anteil der Frauen sehr hoch, dennoch kehrt sich diese Verhältnismäßigkeit, vor allem bei den höheren Führungspositionen wie Vorstände, Geschäftsführungen, Aufsichtsgremien, um. Im Rahmen der vorliegenden Dissertation werden förderliche und hemmende Faktoren im Erreichen einer Leitungsposition von Frauen analysiert. Der besondere Fokus ist dabei auf die obere Führungsebene in Organisationen der Sozialen Arbeit gerichtet, im Besonderen auf die Freie Wohlfahrtspflege. Ziel ist darüber hinaus die Darstellung von Handlungsimplikationen zur Förderung weiblicher Karrieren in der Sozialen Arbeit, als Beitrag zur besseren Nutzung weiblichen Know-Hows. Die Arbeit berücksichtigt dabei sowohl die Sicht von Frauen in Führungspositionen, als auch die Sicht von Personalentscheiderinnen und -entscheidern und leistet einen Beitrag dazu, wie Frauen in Verbänden und Organisationen der Freien Wohlfahrtspflege der Zugang zu Führungspositionen ermöglicht werden kann. Die hieraus resultierenden Leitfragen sind: Welche biografischen und institutionellen Faktoren fördern und hemmen den Aufstieg weiblicher Führungskräfte in die obere Führungsebene? Welche Faktoren zeigen sich aus Sicht der Frauen, welche aus Sicht der Personalentscheiderinnen und -entscheider? Welche Lösungswege ergeben sich zur Anhebung des Frauenanteils in der oberen Führungsebene? In der theoretischen Ausarbeitung werden zunächst im Rahmen des ersten Themenkomplexes Frauen und Führung bspw. geschlechtsspezifische Aspekte von Führungsverhalten besprochen, Bezug nehmende Ergebnisse der Führungsforschung sowie der Frauen- und Geschlechterforschung aufgezeigt und berufliche Situationen und Karrieren von Frauen dargestellt. Einfluss- und Erfolgsfaktoren weiblicher Karrieren, mögliche Aufstiegsbarrieren (biografisch konstruiert, gesellschaftlich sozialisiert, organisationsstrukturell) und Strategien zur Realisierung von Chancengleichheit im Aufstieg werden beschrieben. Der erste Themenkomplex endet mit der analytischen Betrachtung des Nutzens dieser Chancengleichheit. Der zweite Themenkomplex geht konkret auf den Bereich Soziale Arbeit ein, beleuchtet den Begriff Frauenberuf, die berufliche Situation von Frauen in der Sozialen Arbeit, die Freie Wohlfahrtspflege, das hier vorherrschende Verständnis von Führung und geht im Abschluss auf Frauen in Führungspositionen in der Sozialen Arbeit ein. Neben Faktoren, die Frauen möglicherweise einen Führungsaufstieg erschweren, werden auch Möglichkeiten von Organisationen bei der Unterstützung von Karrieren der Frauen beleuchtet. Die Untersuchung legt ihren Schwerpunkt auf die Organisationen der Sozialen Arbeit und die Führungspositionen des oberen Managements. Im sich anschließenden empirischen Teil erfolgt daher die Darstellung des Forschungsprojekts und des Forschungssettings, der Forschungsergebnisse, als auch der daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen.
Der demografische Wandel zwingt Unternehmen im sozialen Bereich, die noch mehr Schwierigkeiten haben als andere Firmen, qualifizierte Kräfte zu rekrutieren und zu binden, sich mit der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit auseinanderzusetzen.
Diese Forschungsarbeit untersucht die Zusammenhänge zwischen dialogischem Management in der Beziehung zwischen der direkten Führungskraft und ihren Mitarbeitern zu der Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei wurden die Persönlichkeitspräferenzen der Führungskraft und des Mitarbeiters in der Wahrnehmung des Mitarbeiters gemessen. Als Persönlichkeitspräferenzen wurden unterschieden: harmoniesuchende Beziehungs-Präferenz versus dominanter Autonomie-Präferenz zu erlebnishungrige Stimulanz-Präferenz versus kontrollierender Balance-Präferenz nach Riemann 1999 und Paschen/Dihsmaier 2011.
Für die empirische Forschung wurde bei den Samariteranstalten Fürstenwalde/Spree eine Fragebogenumfrage mit 364 Teilnehmern von 560 Mitarbeitern durchgeführt. In dieser Forschungsarbeit wurden signifikante Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft und deren dialogischen Kompetenzen, sowie der Kompetenz, Vertrauen zu erzeugen und Wertschätzung zu verbreiten, festgestellt. Es wurden außerdem Unterschiede zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und den wahrgenommenen psychologischen Präferenzen der Mitarbeiter und den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Präferenzen der Führungskräfte festgestellt. Hierbei konnte festgestellt werden, dass beziehungsorientierte Führungskräfte eine deutlich höhere Dialogbereitschaft mitbringen als autonomieorientierte Führungskräfte. In dieser Konstellation lag die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei diesen Führungskräften deutlich höher als bei den autonomieorientiert wahrgenommenen Führungskräften.Ferner wurde bei den stimulanz- und beziehungsorientierten Mitarbeitern ein höherer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und dem dialogischem Verhalten der Führungskraft festgestellt als bei den Mitarbeitern mit einer Autonomie- oder Balance-Präferenz.
Die höchsten Zufriedenheitswerte konnten bei beziehungsorientierten Mitarbeitern festgestellt werden, die ihre Führungskräfte ebenfalls als beziehungsorientiert einschätzen. Für die Einführung eines dialogischen Managements in Unternehmen bedeutet dies, dass zunächst das Fundament eines dialogischen Denkens und Handelns bei Führungskräften und Mitarbeitern bereitet werden muss, das sich auf Vertrauen und Wertschätzung stützt. In diesem Zusammenhang sollten die beziehungsorientierten Ansätze von Führungskräften bei Einstellungsverfahren beachtet werden und bei der Personalentwicklung einen höheren Stellenwert bekommen.
Risiko-Träger Controlling: Identifizierung und Bewältigungsoptionen im Kontext dialogischer Führung
(2016)
Innerhalb des organisationalen Führungsgeschehens nimmt das institutionalisierte Controlling eine Reihe von Aufgaben und Funktionen ein. Unter anderem sollen dessen Akteure die risiko- bzw. zielorientierte Steuerung der Organisation absichern. Die Frage nach Risiken im Controlling wird dabei nicht erkennbar gestellt. Diesen blinden Fleck greift die Forschungsarbeit auf und verfolgt das Ziel, das Controlling als Bestandteil des organisationalen Führungsgeschehens als Risiko-Träger zu identifizieren und Bewältigungsoptionen im Kontext der dialogischen Führung aufzuzeigen.
In dieser Dissertation werden Theorien von Vertretern der Dialog-Philosophie diskutiert. Auf diesem Weg soll eine theoretische Grundlage geschaffen werden, mit der unternehmerisches Führungshandeln reflektiert werden kann. Als Ergebnis wird angestrebt, einen Ansatz für die Entwicklung einer dialogischen Führungskultur zu entwerfen.
Im empirischen Teil soll untersucht werden, welche subjektiven Annahmen, bezogen auf eine dialogische Führungskultur, Führungskräfte im Pflegedienst des stationären Gesundheitswesens ihrem Führungshandeln zugrunde legen. Zudem soll der Frage nachgegangen werden, wie die subjektiven Annahmen für eine zukünftige dialogorientierte Führungskultur und Führungskräfteentwicklung berücksichtigt und genutzt werden könnten.
Es soll die Frage erörtert werden, inwieweit die Dialog-Philosophie theoretische Konzepte zur Beschreibung einer Führungskultur beinhaltet. Betrachtet wird hierbei im Besonderen der denkerische Ansatz Martin Bubers.
Aus dieser theoretischen Grundlage soll der Versuch unternommen werden, Grundzüge einer dialogischen Führungskultur zu entwickeln, die geeignet erscheint, ein didaktisches Konzept für die Entwicklung von Führungskräften im Pflegedienst zu begründen.