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Der demografische Wandel zwingt Unternehmen im sozialen Bereich, die noch mehr Schwierigkeiten haben als andere Firmen, qualifizierte Kräfte zu rekrutieren und zu binden, sich mit der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit auseinanderzusetzen.
Diese Forschungsarbeit untersucht die Zusammenhänge zwischen dialogischem Management in der Beziehung zwischen der direkten Führungskraft und ihren Mitarbeitern zu der Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei wurden die Persönlichkeitspräferenzen der Führungskraft und des Mitarbeiters in der Wahrnehmung des Mitarbeiters gemessen. Als Persönlichkeitspräferenzen wurden unterschieden: harmoniesuchende Beziehungs-Präferenz versus dominanter Autonomie-Präferenz zu erlebnishungrige Stimulanz-Präferenz versus kontrollierender Balance-Präferenz nach Riemann 1999 und Paschen/Dihsmaier 2011.
Für die empirische Forschung wurde bei den Samariteranstalten Fürstenwalde/Spree eine Fragebogenumfrage mit 364 Teilnehmern von 560 Mitarbeitern durchgeführt. In dieser Forschungsarbeit wurden signifikante Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft und deren dialogischen Kompetenzen, sowie der Kompetenz, Vertrauen zu erzeugen und Wertschätzung zu verbreiten, festgestellt. Es wurden außerdem Unterschiede zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und den wahrgenommenen psychologischen Präferenzen der Mitarbeiter und den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Präferenzen der Führungskräfte festgestellt. Hierbei konnte festgestellt werden, dass beziehungsorientierte Führungskräfte eine deutlich höhere Dialogbereitschaft mitbringen als autonomieorientierte Führungskräfte. In dieser Konstellation lag die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei diesen Führungskräften deutlich höher als bei den autonomieorientiert wahrgenommenen Führungskräften.Ferner wurde bei den stimulanz- und beziehungsorientierten Mitarbeitern ein höherer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und dem dialogischem Verhalten der Führungskraft festgestellt als bei den Mitarbeitern mit einer Autonomie- oder Balance-Präferenz.
Die höchsten Zufriedenheitswerte konnten bei beziehungsorientierten Mitarbeitern festgestellt werden, die ihre Führungskräfte ebenfalls als beziehungsorientiert einschätzen. Für die Einführung eines dialogischen Managements in Unternehmen bedeutet dies, dass zunächst das Fundament eines dialogischen Denkens und Handelns bei Führungskräften und Mitarbeitern bereitet werden muss, das sich auf Vertrauen und Wertschätzung stützt. In diesem Zusammenhang sollten die beziehungsorientierten Ansätze von Führungskräften bei Einstellungsverfahren beachtet werden und bei der Personalentwicklung einen höheren Stellenwert bekommen.
While the 1960s and 1970s still knew permanent education (Council of Europe), recurrent education (OECD) and lifelong education (UNESCO), over the past 20 years, lifelong learning has become the single emblem for reforms in (pre-) primary, higher and adult education systems and international debates on education. Both highly industrialized and less industrialized countries embrace the concept as a response to the most diverse economic, social and demographic challenges - in many cases motivated by international organizations (IOs).
Yet, literature on the nature of this influence, the diffusion of the concept among IOs and their understanding of it is scant and usually focuses on a small set of actors. Based on longitudinal data and a large set of education documents, the work identifies rapid diffusion of the concept across a heterogeneous, expansive and dynamic international field of 88 IOs in the period 1990-2013, which is difficult to explain with functionalist accounts.
Based on the premises of world polity theory, this paper argues that what diffuses resembles less the bundle of systemic reforms usually associated with the concept in the literature and more a surprisingly detailed model of a new actor " the lifelong learner.