Der demografische Wandel zwingt Unternehmen im sozialen Bereich, die noch mehr Schwierigkeiten haben als andere Firmen, qualifizierte Kräfte zu rekrutieren und zu binden, sich mit der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit auseinanderzusetzen.
Diese Forschungsarbeit untersucht die Zusammenhänge zwischen dialogischem Management in der Beziehung zwischen der direkten Führungskraft und ihren Mitarbeitern zu der Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei wurden die Persönlichkeitspräferenzen der Führungskraft und des Mitarbeiters in der Wahrnehmung des Mitarbeiters gemessen. Als Persönlichkeitspräferenzen wurden unterschieden: harmoniesuchende Beziehungs-Präferenz versus dominanter Autonomie-Präferenz zu erlebnishungrige Stimulanz-Präferenz versus kontrollierender Balance-Präferenz nach Riemann 1999 und Paschen/Dihsmaier 2011.
Für die empirische Forschung wurde bei den Samariteranstalten Fürstenwalde/Spree eine Fragebogenumfrage mit 364 Teilnehmern von 560 Mitarbeitern durchgeführt. In dieser Forschungsarbeit wurden signifikante Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft und deren dialogischen Kompetenzen, sowie der Kompetenz, Vertrauen zu erzeugen und Wertschätzung zu verbreiten, festgestellt. Es wurden außerdem Unterschiede zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und den wahrgenommenen psychologischen Präferenzen der Mitarbeiter und den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Präferenzen der Führungskräfte festgestellt. Hierbei konnte festgestellt werden, dass beziehungsorientierte Führungskräfte eine deutlich höhere Dialogbereitschaft mitbringen als autonomieorientierte Führungskräfte. In dieser Konstellation lag die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei diesen Führungskräften deutlich höher als bei den autonomieorientiert wahrgenommenen Führungskräften.Ferner wurde bei den stimulanz- und beziehungsorientierten Mitarbeitern ein höherer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und dem dialogischem Verhalten der Führungskraft festgestellt als bei den Mitarbeitern mit einer Autonomie- oder Balance-Präferenz.
Die höchsten Zufriedenheitswerte konnten bei beziehungsorientierten Mitarbeitern festgestellt werden, die ihre Führungskräfte ebenfalls als beziehungsorientiert einschätzen. Für die Einführung eines dialogischen Managements in Unternehmen bedeutet dies, dass zunächst das Fundament eines dialogischen Denkens und Handelns bei Führungskräften und Mitarbeitern bereitet werden muss, das sich auf Vertrauen und Wertschätzung stützt. In diesem Zusammenhang sollten die beziehungsorientierten Ansätze von Führungskräften bei Einstellungsverfahren beachtet werden und bei der Personalentwicklung einen höheren Stellenwert bekommen.
Risiko-Träger Controlling: Identifizierung und Bewältigungsoptionen im Kontext dialogischer Führung
(2016)
Innerhalb des organisationalen Führungsgeschehens nimmt das institutionalisierte Controlling eine Reihe von Aufgaben und Funktionen ein. Unter anderem sollen dessen Akteure die risiko- bzw. zielorientierte Steuerung der Organisation absichern. Die Frage nach Risiken im Controlling wird dabei nicht erkennbar gestellt. Diesen blinden Fleck greift die Forschungsarbeit auf und verfolgt das Ziel, das Controlling als Bestandteil des organisationalen Führungsgeschehens als Risiko-Träger zu identifizieren und Bewältigungsoptionen im Kontext der dialogischen Führung aufzuzeigen.
Das Organische Qualitätsmanagement (OQM) hat seine Wurzeln in der "Natürlichen Gemeindeentwicklung" (NGE). Der evangelische Theologe Christian A. Schwarz und der Diplompsychologe Christoph Schalk gingen im Rahmen eines internationalen Forschungsprojektes der Frage nach, ob es universell gültige Prinzipien für das qualitative und quantitative Wachstum von Kirchengemeinden gibt. Diese Studie wurde zu einem der größten Forschungsprojekte, das jemals über das Wachstum von Gemeinden durchgeführt wurde. Bis Februar 2011 wurden in über 70 Ländern 71.512 Profile für Kirchengemeinden unterschiedlichster Prägung und Konfession erstellt.
Das Ergebnis dieser fortschreitenden Studie bietet eine wissenschaftlich zu verifizierende Antwort auf die Frage: "Was sind die Wachstumsprinzipien, die unabhängig von Kultur, theologischer Prägung und Frömmigkeitsrichtung gelten und können sich diese Prinzipien auch positiv auf Non Profit Organisationen und säkulare Wirtschaftsunternehmen anwenden lassen? Kapitel 1 beschreibt zunächst die Entstehung, Herkunft und Entwicklung des OQM, d.h. den Übertragungsprozess aller Erkenntnisse aus der Entwicklung von Kirchengemeinden auf die Realität von kirchlichen Organisationen und später auf die Anforderungen eines Wirtschaftsunternehmens. Kapitel 2 geht ausführlich auf die Beschreibung der acht Qualitätsmerkmale ein. Hierbei stehen weniger die Substantive (Leitung, Mitarbeiter, Strukturen, Beziehungen etc.) im Mittelpunkt, als vielmehr die Adjektive (bevollmächtigend, gabenorientiert, zweckmäßig, vertrauensvoll etc.). Sie beschreiben, auf was es in Veränderungsprozessen wirklich ankommt.
Zu Beginn des Projektes war nicht abzusehen, ob und in welcher Weise sich die Qualitätsmerkmale und die christlichen Sozialprinzipien als Erfolgsfaktoren auch in anderen Unternehmensformen beweisen können. In Kapitel 3 werden Praxisbeispiele zeigen, dass ein dialogisch arbeitendes OQM nicht nur Kirchengemeinden sondern auch caritativen Unternehmen und sogar Wirtschaftsunternehmen helfen kann zu wachsen und somit erfolgreich zu sein.